Cùng xem xét các bí quyết sau đây để tránh sập bẫy văn hóa nơi làm việc phi tập trung ngày càng tăng.
Liệu có khủng hoảng bất công bằng ở nơi làm việc không?
Trong nghiên cứu gần đây của Gartner, 82% người lao động phản ánh rằng môi trường làm việc của họ bất công bằng. Nghiên cứu tập trung xác định những rủi ro gây ra do bất công bằng: Người lao động trong môi trường công bằng cao có năng suất lao động cao hơn 26% so với những nơi bất công bằng.
Công bằng là một phạm vi quan trọng của mô hình Great Place To Work® vì văn hóa nơi làm việc có độ tin cậy cao. Những người lao động không tin tưởng môi trường của mình công bằng nhiều khả năng sẽ không tin tưởng lãnh đạo và tổ chức của họ.
Nơi làm việc công bằng là như thế nào?
Trong các nghiên cứu về nơi làm việc xuất sắc, khi mô tả về nơi làm việc công bằng người lao động tập trung nhiều vào yếu tố bình đẳng, không thiên vị, và công bằng.
“Những điều người lao động phản ánh với chúng tôi đó là họ cần ở nơi có chế độ khen thưởng bình đẳng, môi trường không thiên vị và nơi có ý thức về sự công bằng”, Marcus Erb, Phó chủ tịch khoa học và đổi mới dữ liệu của Great Place To Work cho biết.
Các thước đo công bằng bao gồm:
- Người lao động có cảm thấy được đối xử công bằng , không phân biệt chủng tộc, giới tính, tuổi tác hoặc xu hướng tính dục?
- Người lao động có cảm thấy được đền bù xứng đáng vì công việc mình làm không?
- Người lao động có cảm thấy cơ hội đề bạt bình đẳng và công bằng không?
- Người lao động có thấy nhà quản lý hành động không thiên vị không?
- Người lao động có cảm thấy họ có thể kêu gọi quyết định của nhà quản lý và trông đợi họ nghe theo công bằng?
Công bằng là một trong những phạm vi của văn hóa nơi làm việc ngay cả các doanh nghiệp xuất sắc cũng phấn đấu đạt được.
“Ngay cả các doanh nghiệp tốt nhất trong các doanh nghiệp tốt nhất cũng có những thời điểm khó khăn đảm bảo được rằng mọi người ai cũng cảm thấy nơi họ làm việc công bằng,” Erb nói.
Có phải tính công bằng đang thay đổi?
Ngay cả những doanh nghiệp xuất sắc cũng phải phấn đấu xây dựng nơi làm việc được người lao động coi là công bằng. Điều này không thay đổi mấy trong những năm vừa qua.
“Xét tổng thể, điều này tương đối ổn định,” Erb nói.
Điều đó có thể gây ngạc nhiên cho những ai dự đoán làm việc kết hợp và từ xa sẽ phá vỡ nơi làm việc truyền thống. Theo cách này hay cách khác, làm việc kết hợp và từ xa đã được coi là bước nhảy vọt trong xây dựng môi trường làm việc bao trùm và bình đẳng hơn.
Công bằng luôn là mối bận tâm của người lao động- làm việc kết hợp và từ xa tái xác định những hình thái bất công có thể xuất hiện.
Erb đưa ra một số ví dụ làm thế nào người lao động đánh giá được sự công bằng tại nơi làm việc ngày nay:
- Liệu tôi có cơ hội tương tự khi làm việc theo lịch kết hợp?
- Tiền lương của tôi có tỷ lệ thuận với nỗi lo lạm phát và xu thế kinh tế toàn cầu?
- Người lao động ở đây có được đối xử công bằng, không phân biệt chủng tộc hay không?
Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng lớn hơn đối với việc giao tiếp của cấp quản lý với người lao động làm việc từ xa và kết hợp.
“Điều này đặt nhiều trọng trách hơn lên vai nhà quản lý và tương tác hàng ngày mà bạn có thể có với lãnh đạo của mình để xây dựng ý thức về bao trùm và công bằng mỗi ngày” Erb nói. “Đó cũng là điểm chạm của bạn giống như một người lao động. Bạn có thể không có thước đo nào khác để đánh giá liệu mình có được bao trùm và được đối xử như một phần quan trọng của tập thể lớn hơn không.”
Công bằng luôn là mối bận tâm của người lao động- làm việc kết hợp và từ xa tái xác định cách thức bất công bằng có thể xuất hiện.
Nhà quản lý hành động thiên vị.
Nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý đối với công bằng ngày càng tăng, nhưng luôn là yếu tố căn bản ở nơi có văn hóa làm việc xuất sắc.
Trong 30 năm qua, các nghiên cứu của Great Place To Work đã xác định tầm quan trọng của nhà quản lý không “hành động thiên vị”.
Trong thế giới làm việc kết hợp và từ xa, việc xây dựng ý thức tin cậy ngày càng khó khăn hơn.
Erb khuyên rằng các nhà quản lý cần tập trung vào giao tiếp và ghi nhận để cải thiện các mối quan hệ gượng ép với tập thể của mình.
“Giao tiếp có thể là chia sẻ thông tin,” ông nói. “Bạn có nhận được thông tin giống như những người khác không? Bạn có nhận được cùng thời điểm không? Liệu đó chỉ là nói vuốt đuôi?”
Liên quan đến ghi nhận, vấn đề nằm ở tầm mắt. Những người lao động không có mặt trực tiếp/không trong tầm mắt thường lo lắng không biết liệu họ có thể thăng tiến sự nghiệp hoặc đôi khi cảm thấy sự đóng góp của mình không được ghi nhận.
“Nhà quản lý giờ đây cần có khả năng đảm bảo tất cả những ai làm việc trực tuyến đều được lên tiếng, không ai bị bỏ lại phía sau, và mọi người đều được thông tin,” Erb nói.
Lời khuyên của Erb dành cho nhà quản lý là có chủ đích và hệ thống. Có thể nhà quản lý cảm thấy buồn tẻ khi phải nói chuyện với từng người lao động, phải đánh dấu hết cả một danh sách, nhưng việc đó rất quan trọng, đảm bảo sự công bằng.
“Nếu bạn không làm, nhỡ ra ai đó không được đánh dấu trong danh sách, người đó có thể bị ảnh hưởng, làm chậm tiến độ của họ- như vậy vô tình làm chậm tiến độ của cả nhóm,” Erb nói.
“Nhà quản lý giờ cần có khả năng đảm bảo tất cả những ai làm việc trực tuyến đều được lên tiếng, không ai bị bỏ lại phía sau, và mọi người đều được thông tin.” — Marcus Erb, Phó chủ tịch phụ trách khoa học dữ liệu và đổi mới của Great Place To Work.
Cái giá của bất công bằng
Cái giá của bất công bằng đối với các lãnh đạo kinh doanh lớn tới mức nào?
Nghiên cứu của Gartner cho biết bất công bằng có thể gây tổn thương năng suất và chất lượng công việc tổng thể, nhưng còn nhiều chi phí khác mà bất công bằng có thể đè lên bảng cân đối kế toán của bạn. Gartner phản ánh rằng người lao động trong môi trường công bằng cao ít khả năng nghỉ việc hơn.
“Nếu doanh nghiệp bạn không công bằng, bạn sẽ gặp vấn đề về giữ chân và kiệt sức”. Erb nói. Những người lao động cảm thấy không được đền bù công bằng, không được bao trùm hoặc không được trân trọng họ sẽ tìm nơi làm việc khác. Hoặc họ có thể “ở lại nhưng âm thầm ngừng cống hiến ,” ở lại đóng thuế nhưng ngừng cống hiến toàn bộ kỹ năng của mình cho doanh nghiệp.
Những người lao động lo lắng về công bằng sẽ không đổi mới hoặc không cố gắng hơn nữa, thiếu sự tin cậy có thể tạo ra chu trình độc hại.
“Thay vì giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, bạn lại phải chăm chăm cố gắng giải thích làm sao cho người lao động khỏi thắc mắc về công bằng để có thể giải quyết vấn đề kiệt sức tiếp theo ngay lúc đó,” Erb nói.
Công bằng cũng là vấn đề quan trọng đối với người lao động trong một cuộc khủng hoảng. Trong các nghiên cứu của Great Place To Work, khả năng người lao động cảm thấy được đối xử như một thành viên chính thức của doanh nghiệp là chỉ số quan trọng để phát triển doanh nghiệp trong cuộc Đại khủng hoảng từ 2008 tới 2010.
Với các lãnh đạo doanh nghiệp trong những tháng trước mắt, môi trường nơi làm việc công bằng có thể là công cụ quan trọng để khắc phục, vượt qua những đợt sóng dữ của lạm phát và suy thoái kinh tế.
Erb ví von: “Trong giai đoạn khủng hoảng các bạn có sát cánh cùng với nhau hay vẫn phải lo lắng về công bằng? Nếu lo lắng về công bằng, bạn chỉ có thể bảo vệ chính bạn mà thôi. Bạn không thể với quá xa-với quá cao và không thể nghĩ cho toàn thể doanh nghiệp được.”
Đăng Ký
Hãy đăng ký để nhận thư tin tức của Great Place to Work và tìm hiểu cách làm thế nào xây dựng nơi làm việc tin cậy cao, không phân biệt người lao động đang làm ở đâu, khi nào hoặc như thế nào.
Ted Kitterman
Ted Kitterman là Giám đốc nội dung của Great Place to Work®. Ted có kinh nghiệm về nơi làm việc, truyền thông doanh nghiệp, quan hệ công chúng, truyền thông nội bộ, văn hóa doanh nghiệp, sức khỏe toàn diện của người lao động, mục đích thương hiệu và nhiều lĩnh vực khác. Công việc của anh là chiếu sáng các dữ liệu vô tiền khoáng hậu cũng như các thông tin chuyên sâu do Great Place to Work® cung cấp dựa trên nhiều thập kỷ nghiên cứu, giúp doanh nghiệp chia sẻ tầm nhìn về Nơi làm việc xuất sắc vì tất cả.
