Gắn Kết Người Lao Động Trong Môi Trường Làm Việc Đa Thế Hệ.

Lực lượng lao động đa thế hệ hiện đang là chuẩn mực ở nơi làm việc. Trong nhiều năm, các doanh nghiệp đã nỗ lực đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động ở từng giai đoạn sự nghiệp/cuộc đời khác nhau đồng thời hỗ trợ tăng tương tác và tinh thần đồng đội giữa các nhóm có độ tuổi khác nhau.

Trong khi một số nỗ lực phát huy tác dụng, một số khác dường như không tạo ra được sự đồng tâm hiệp lực cũng như tài nguyên xã hội như mong đợi giữa những người lao động, giúp hình thành nền tảng của sự quan tâm thật lòng, sự hợp tác và giao tiếp, toàn là những yếu tố cho phép người lao động phát triển trong công việc.

Theo Josh Bersin, đa dạng là một chiến lược; bao trùm là một mục tiêu; thuộc về là một cảm giác.¹ Ông nói rằng trong công việc mà “không được đoái hoài gì đến” có thể gây hậu quả khôn lường. Khi người lao động cảm thấy bị gạt ra khỏi cuộc họp, không nhận được ý kiến đóng góp cho những nhiệm vụ được giao hoặc cảm giác bị phớt lờ khỏi các quyết định hoặc cơ hội, họ sẽ thấy căng thẳng, tức giận, ngờ vực, và lo lắng.

Để tạo ra nơi làm việc xuất sắc vì tất cả, không phân biệt tuổi tác, đầu tiên phải xác định các phạm vi cần cải thiện trong trải nghiệm hàng ngày tại nơi làm việc của người lao động. Ngoài những nhận định về chính sách của doanh nghiệp, các chương trình và thực tiễn, hãy tìm hiểu xem liệu người lao động có được trải nghiệm tích cực nhất quán trong các mối quan hệ với lãnh đạo, với công việc và đồng nghiệp hay không. Nếu có sự khác biệt về tuổi tác trong trải nghiệm nơi làm việc, hãy khắc phục nguyên nhân gây ra trải nghiệm tiêu cực và bất nhất này.

Tiếp theo, hãy nuôi dưỡng thành nơi an toàn tâm lý để người lao động có thể chia sẻ ý tưởng và ý kiến của mình, và có thể đặt các câu hỏi mà không sợ bị từ chối hay cảm thấy xấu hổ. Hãy tỉnh táo trước những định kiến vô thức và thiên vị về giới hình thành các tương tác hàng ngày và các quyết định, đồng thời tránh dùng ngôn từ vô tình củng cố định kiến và làm nảy sinh tư tưởng chia rẽ “chúng ta” với “họ” ví dụ “ đúng là thế hệ thời bùng nổ dân số”, “(thế hệ đó) toàn ‘vậy à’”, vv…. Trong khi nhiều doanh nghiệp nhận ra lực lượng lao động đa thế hệ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, thì chỉ một số ít nhận thức an toàn tâm lý nắm giữ chìa khóa mở kho ích lợi của đa dạng. ²

Thứ ba, hãy xây dựng năng lực lãnh đạo để làm gương các hành vi bao trùm, hỗ trợ hợp tác và đẩy mạnh tinh thần đồng đội giữa những người lao động. Điều này bao hàm lãnh đạo ở mọi cấp, đặc biệt cấp quản lý cơ sở. Tương tác hàng ngày, các quyết định và hành vi của cấp quản lý cơ sở tạo nên sự khác biệt của một người được tận hưởng ngày làm việc xuất sắc hay không. Họ có trách nhiệm lan tỏa văn hóa nơi làm việc, sống các giá trị doanh nghiệp, và là chốt chặn của sự thành công hay thất bại cho các sáng kiến đang được thực hiện ở doanh nghiệp. Chỉ đạo quản lý cơ sở phải “công bằng và bao trùm” rồi “tránh định kiến” không có nghĩa là mặc định họ sẽ sở hữu các kiến thức và kỹ năng để chuyển hóa những chỉ đạo này thành hành động.

Khi các doanh nghiệp chuyển đổi thành nơi làm việc kết hợp hậu covid, việc gắn kết người lao động và ý thức đoàn kết hướng đến mục đích chung trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Áp dụng phương pháp bao trùm và toàn diện để xây dựng nơi làm việc xuất sắc vì lực lượng lao động đa thế hệ sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác mọi lợi ích mà sự đa dạng về độ tuổi mang lại.