Luôn có một cơ quan nghiên cứu khoa học đầu ngành đứng sau các giải pháp sức khỏe toàn diện và xác định tâm lý. Đồng thời, các lãnh đạo và doanh nghiệp cần có chút ‘nghệ thuật’ trong cách giải quyết các nhu cầu tập thể và cá nhân tại nơi làm việc.
“Doanh nghiệp có lãnh đạo yếu kém không thể tồn tại”. Các chuyên gia của Great Place to Work chia sẻ những bước đi quan trọng lãnh đạo cần thực hiện năm 2022.
Không ai biết rõ thông tin chuyên sâu liên quan đến thách thức của lãnh đạo hiện nay hơn Marcus Erb và Julian Lute.
Marcus là Phó Chủ Tịch Great Place to Work® phụ trách khoa học & đổi mới dữ liệu, công việc cho ông cơ hội sàng lọc toàn bộ dữ liệu không đâu có được từ hơn 10 triệu Khảo sát người lao động để tìm hiểu nhu cầu thực sự của lãnh đạo và những người lao động đứng mũi chịu sào.
Nếu như Marcus là chuyên gia siêu xử lý các con số thì Julian là người lắng nghe những câu chuyện từ thế giới thưc để biến bức tranh tổng thể thêm phần sống động và đầy màu sắc. Là cố vấn chiến lược cao cấp, Julian làm việc với các lãnh đạo doanh nghiệp– là các khách hàng lớn nhất của chúng tôi để giúp họ hiểu về trải nghiệm người lao động và xây dựng văn hóa vì tất cả trong giai đoạn rối ren như hiện nay.
Không những thế, cả Marcus và Julian đều đang quản lý đội ngũ của riêng mình. Họ không chỉ nghiên cứu các vấn đề của lãnh đạo ngày nay mà còn đang sống trong các thách thức và phải tự mình kiểm chứng những giải pháp đang áp dụng.
Tôi đã nói chuyện với Marcus và Julian về những việc lãnh đạo cần ưu tiên trong thời điểm hiện tại– khi mà nơi làm việc ngày càng đa dạng vì biến động kinh doanh vẫn sẽ tiếp tục và tình trạng kiệt quệ của người lao động đã khởi phát thành khủng hoảng quy mô.
Chúng tôi cũng cân nhắc những áp lực đặc thù lãnh đạo cấp cơ sở gặp phải vào đầu năm 2022.
Giữa những đòi hỏi vừa phải tạo ra kết quả công việc vừa phải hỗ trợ đội nhóm của mình, các lãnh đạo đang phải vật lộn nhiều hơn phần lớn người lao động. Rất may, hướng dẫn của Marcus và Julian hứa hẹn không chỉ giúp các doanh nghiệp và người lao động mà còn giúp cả lãnh đạo.
Theo Marcus và Julian, dưới đây là những việc lãnh đạo phải làm.
1. Định hướng mục đích – thông qua kết nối cá nhân
Khi các doanh nghiệp ở Singapore phải tự thích nghi với Đại khủng hoảng lao động hay Đại cải tổ đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu, đồng thời vật lộn để gắn kết người lao động làm việc từ xa/kết hợp, đảm bảo người lao động cảm nhận mục đích trong công việc giờ đã trở thành yêu cầu của công việc.
Cảm nhận mục đích ngày càng quan trọng đối với cá nhân người lao động, với đội nhóm và doanh nghiệp. Đại khủng hoảng lao động một phần bị tác động bởi mong muốn đi tìm ý nghĩa của người lao động do hậu quả của cuộc khủng hoảng làm thay đổi cuộc sống suốt hai năm qua.
“Chúng tôi đã nghiên cứu những yếu tố dự báo một người sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hay không qua cách họ nói. Chúng tôi phát hiện ba câu hỏi có thể dự báo khả năng giữ chân người lao động” Marcus nói.
“Câu hỏi 1: Tôi có tự hào về nơi làm việc của mình không? Câu hỏi 2: Tôi có tìm thấy ý nghĩa trong công việc mình làm không? Câu hỏi 3: Tôi có thấy công việc vui vẻ không?”
“Hãy xem xét mục đích. Nếu bạn biết người lao động cảm nhận có kết nối với mục đích hay không, bạn sẽ bắt được tín hiệu rõ ràng về việc họ định ở lại hay ra đi. Ngày nay, lãnh đạo là sự kết nối với mục đích.”
Trong quá khứ, các doanh nghiệp chủ yếu đẩy mạnh mục đích thông qua các sáng kiến như chung tay vì cộng đồng, hay các chuyến dã ngoại xây dựng đội nhóm và hội nghị thường niên. Tuy nhiên, những chương trình này không còn khả thi trong hoàn cảnh rất nhiều người vẫn tiếp tục làm việc từ xa.
Theo Marcus, chìa khóa dẫn tới mục đích là mối quan hệ 1:1 giữa lãnh đạo và người lao động.
Liệu lãnh đạo có thể giải thích những ràng buộc công việc của một người với sứ mệnh truyền cảm hứng, lớn lao hơn của doanh nghiệp hay không?
Liệu họ có thể xây dựng mối quan hệ cá nhân trung thành, mang ý nghĩa với người lao động không?
Liệu họ có thể lan tỏa mối quan hệ này khắp đội nhóm của mình không?
“Trước đại dịch, các doanh nghiệp thúc đẩy cảm nhận mục đích, kết nối và quan tâm thông qua các chương trình, và đâu đó có sự hỗ trợ của lãnh đạo” Marcus nói. “Nhưng bây giờ, doanh nghiệp không cần các chương trình đó nữa mà cần lãnh đạo ra tay giúp đỡ để đẩy mạnh trải nghiệm mục đích của người lao động.”
Nghiên cứu của chúng tôi tại Singapore phát hiện rằng khi người lao động có thể liên kết nhiệm vụ hàng ngày với sứ mệnh và chiến lược của doanh nghiệp và biết rằng những đóng góp cá nhân của họ sẽ hỗ trợ tiến bộ đi đến mục đích của doanh nghiệp như thế nào thì nhiều khả năng họ sẽ cảm nhận được mục đích trong công việc. So với các doanh nghiệp trung bình của Singapore, chín trong mười người lao động tại các công ty tốt nhất làm việc cùng cảm thấy họ tạo ra được sự khác biệt và công việc của họ có ý nghĩa đặc biệt.
2. Quan tâm tới người lao động – là quan tâm tới doanh nghiệp
Như Marcus đã gợi ý, liên quan đến thúc đẩy mục đích là quan tâm đến người lao động. Lãnh đạo thể hiện lòng trắc ẩn đối với người lao động là yếu tố quyết định để giữ chân và đảm bảo hiệu suất trong thời điểm hiện nay.
Những nghiên cứu của Great Place to Work và các nhà nghiên cứu khác đã chứng minh rằng “an toàn tâm lý” và có một cộng đồng quan tâm là những yếu tố trọng yếu đối với hiệu suất của đội nhóm.
Những căng thẳng của đại dịch, sự kỳ thị chủng tộc và các thách thức khác trong hai năm qua đã dẫn đến nhiều mức độ lo âu mới và nhiều thách thức về sức khỏe tâm trí đối với người lao động.
Ngày nay chìa khóa đi tới mục đích là mối quan hệ 1:1 giữa lãnh đạo và người lao động.
Không chỉ đơn giản là nói “Điên thì có sao” như cách lãnh đạo thường nói. Julian chỉ ra một số đặc điểm khách quan cho thấy trên thực tế việc quan tâm đến người lao động không phải việc dễ làm như hoàn cảnh hiện nay:
- Điều kiện làm việc kết hợp.
- Tính linh hoạt ở nơi làm việc ngày càng lớn hơn.
- Có nhiều nhận thức mới phát sinh
- Nhiều dạng cá tính của người lao động.
Julian nói “Bây giờ bạn đang nói chuyện với người này qua Zoom”. “Rồi bạn lại băn khoăn không biết họ có phải là người hướng nội hay không, làm thế nào để có thể làm việc với một người hướng nội. Đó là điều chưa một lãnh đạo cấp trung nào từng được đào tạo hoặc được dạy qua.”
“Nhưng bạn phải để tâm. Bạn phải thấu cảm và quan tâm tới người lao động theo cách bạn chưa từng làm trước đây, họ là người như thế nào, điều gì đang xảy ra với họ đằng sau công việc.
“Bạn chẳng thể ngó lơ. Vì nếu bạn ngó lơ họ sẽ bỏ đi, thế rồi là một lãnh đạo như bạn lại phải giải quyết cả chồng công việc lớn hơn,” Julian nói.
Các doanh nghiệp tốt nhất Singapore hiểu được vai trò quan trọng của lãnh đạo, quản lý và đồng nghiệp trong việc hỗ trợ sức khỏe tinh thần và cảm xúc cho người lao động và đang tìm cách để phát triển năng lực tổ chức cũng như trang bị cho các cá nhân đầy đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ này.
Liệu lãnh đạo có thể giải thích những ràng buộc công việc của một người với sứ mệnh truyền cảm hứng, lớn lao hơn của doanh nghiệp hay không?
Đối với lãnh đạo, họ có thể cảm thấy quá sức khi vừa phải thường xuyên quan tâm đến các thành viên nhóm vừa phải tìm cách cân bằng giữa hỗ trợ người lao động và mang lại kết quả công việc.
Vì vậy, hơn bao giờ hết, đây là lúc lãnh đạo cần chăm sóc bản thân. Bao gồm dành thời gian tự chăm sóc như thiền, thể dục và kết nối với bạn bè.
“Đừng quên bạn cũng là con người và cũng là người lao động. Bạn cũng cần quan tâm tới bản thân,” Marcus nói “Nghĩa là cần vạch ra một ranh giới. Bạn có thể giúp đỡ tới mức độ nào dựa trên ràng buộc của mỗi người? Vì bạn cũng sẽ trải qua những điều tương tự như những người khác.”
HP Singapore, một trong những doanh nghiệp được xếp hạng nơi làm việc tốt nhất năm 2021 đã hợp tác với Singapore Emergency Responder Academy (Học viện hỗ trợ các trường hợp cấp cứu Singapore) để đào tạo các lãnh đạo của mình thực hiện sơ cứu về sức khỏe tâm trí, nhằm hỗ trợ các đồng nghiệp gặp khó khăn về sức khỏe tâm trí.
3. Hoàn trả thời gian – Hoàn trả thực sự
Một trong những bí quyết để giảm nhẹ tình trạng kiệt quệ của người lao động đó là giảm tải gánh nặng cho người lao động.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang thiếu nhân lực trong giai đoạn tăng trưởng nhanh và khủng hoảng lao động. Kết quả là lực lượng lao động bị kéo tới điểm bão hòa. Người lao động quay cuồng với công việc ngày càng nhiều ngay cả khi họ bị kiệt sức và căng thẳng.
Lãnh đạo có thể phát huy vai trò quan trọng trong khâu này. Họ có thể giúp người lao động giảm bớt các dự án ít quan trọng. Nhưng hãy lưu ý rằng khi chỉ đạo với phương châm “càng ít- càng nhiều” thì phải hướng dẫn thật lòng chứ không phải “nói đãi bôi”.
Đây phải là sự giúp đỡ cụ thể để chắt lọc và tinh chỉnh danh mục những việc phải làm của người lao động. Nếu lãnh đạo không cương quyết việc này người lao động sẽ lại ngả về hướng việc chồng thêm việc.
“Đó là đặc tính của người Mỹ” Julian giải thích. “Nhiều hơn và Nhiều hơn và Nhiều hơn. Người nào làm nhiều nhất là người đó thắng.”
Một trong những giải pháp của Julian để giúp phương châm “càng ít- càng nhiều” thực sự ‘ít đi’ liên quan đến họp hành. Anh ấy đã giảm thời gian họp từ 60 phút xuống còn 25 phút. Bằng cách đó, Julian đảm bảo mọi người có thể hít thở thư giãn giữa các cuộc họp Zoom và tránh họp hành quá tải .
Về phần mình, Marcus và đội nhóm của mình gần đây đã giảm một nửa các dự án nghiên cứu. Có được bước tiến mạnh mẽ này là nhờ Tổng Giám Đốc của Great Place to Work Michael C. Bush, người đã dứt khoát nói trước toàn thể công ty phải giảm bớt số lượng sáng kiến thực hiện.
“Đó thực sự là thời điểm mấu chốt đối với nhóm của tôi,” Marcus nói về mệnh lệnh dứt khoát cắt giảm ở trên. “Đối với một quản lý việc này rất khó thực hiện. Nếu không nhận được tín hiệu đèn xanh của lãnh đạo, bạn sẽ mắc kẹt mãi trong chiếc hộp.”
Nhưng nếu bạn đánh liều quả quyết ‘Vâng, chúng tôi sẽ không làm, chúng tôi vừa bỏ qua cuộc họp đó,’ thì thực sự sẽ có sức mạnh đối với người lao động.”
Signify Singapore, đứng đầu bảng xếp hạng Nơi làm việc tốt nhất Singapore trong hai năm liên tiếp- thuộc nhóm doanh nghiệp nhỏ, đã thực hiện chính sách giảm trừ thời gian cho những người có thể phải dự các cuộc họp không cần thiết, đồng thời không khuyến khích họp hành trong giờ ăn trưa để người lao động có thời gian dành cho gia đình và giờ nghỉ giữa ngày, cho phép họ có thời gian bảo hộ vào chiều thứ sáu để hoàn thành các nhiệm vụ cá nhân trước cuối tuần. Đây là cách doanh nghiệp tạo ra môi trường tương trợ người lao động trong việc quản lý các trách nhiệm công việc bên cạnh nhu cầu cá nhân.
Phần Thưởng Lớn
Có sức mạnh đối với người lao động, đúng vậy. Và cấp bách đối với lãnh đạo. Marcus và Julian đồng tình rằng biên độ sai số của việc quản lý nhân sự đã thu hẹp lại trong hai năm qua.
Nếu người lao động không có hình mẫu lãnh đạo, có chủ ý tìm kiếm mục đích, thể hiện sự quan tâm và giảm nhẹ gánh nặng cho người lao động- làm tất cả mọi việc trong khi vẫn biết tự chăm sóc bản thân- thì nhiều khả năng họ sẽ ra đi.
“Những doanh nghiệp có lãnh đạo yếu kém không thể tồn tại thêm nữa,” Marcus nói.
“Đại khủng hoảng lao động bắt đầu từ những quan ngại về việc đi lại bằng vé tháng và giờ làm việc linh hoạt và sau đó là lương thưởng. Nhưng mọi thứ đã thay đổi. Giờ người lao động đang nói đến việc “Nếu tôi được lựa chọn không phải đối phó với giao thông, nếu tôi có thể lựa chọn được trả lương đủ sống, thì tôi có thể lựa chọn không làm việc cho một kẻ ngốc”.
Claire Hastwell
Claire là Giám Đốc Marketing Nội Dung. Claire làm việc với các dữ liệu nơi làm việc xuất sắc và các chuyên gia văn hóa doanh nghiệp từ đó đúc kết tâm lý nơi làm việc có độ tin cậy cao. Claire là đồng tác giả của báo cáo Phụ nữ ở nơi làm việc và công trình Hồ sơ Nơi Làm Việc Tốt Nhất của cô đã được tạp chí Fortune đăng tải. Khi Claire không làm việc với dữ liệu khảo sát của chúng tôi trong hơn 28 năm, cô trải thảm và tập yoga hoặc mơ ngày về chuyến du ngoạn tiếp theo trên đường phố Mỹ.
